渠道精耕细作(经销商到底赚什么？)
过去一年，整个零售行业发生了很大的变化，社区团购的潮起潮落，新O2O零售的兴起，带货直播的爆发等等。
可以发现，在过去的一年里，更大的变化其实来自线上，线上市场份额不断扩大，线下生存空进一步被挤压。
基于此，新经销商在过去的一年里拜访了大量的经销商，不同地区，不同品类，不同规模。我想深入了解一下线下经销商到底有多“活”。
我们已经看到，许多大企业的领导人不仅没有受到他们业务的巨大影响，甚至有所增加。但也有部分经销商被线上打爆，生意下滑严重。
在这个过程中，我们要讨论一个核心问题:经销商赚什么钱？
毫无疑问，答案应该只有一个:差价。本质上是供方对需方的一种满足。在这个过程中，附加值产生了。
每个经销商都有赚取差价的能力，但关键在于谁能赚取更多的差价。新经销商根据以往的大量走访，将这种能力分为五个等级，供大家参考。
支撑
“搬运工”曾经是很长一段时间经销商的真实写照。简单理解，就是厂家的经销商，只需要有配送能力，赚的钱就是物流成本。
经销商是在厂商深度分销的背景下诞生的。这类经销商的典型代表有可口可乐的101，康师傅的精耕细作模式等等。
为了直接控制终端，实现集约化配送，厂家将“人”与“货”分离，厂家的业务人员执行销售、拜访、展示、维护等所有终端动作。，而经销商只需要进行仓储和配送。
以可口可乐为例。在终端密集的地区，往往一个县有好几个经销商，甚至一个镇有一个101客户。每个客户只是在一个很小的固定区域，基本没有任务要求，只需要及时发货。
在这种模式下，大部分事情都是厂家自己做，是厂家而不是经销商与终端建立关系。这意味着所有的终端资源都掌握在厂商手中。
这种模式的经销商，没有任何核心能力，不会运营，不懂营销，也不会做营销，赚的是纯粹“搬货”的钱，辛苦钱。
救援
这里所说的“节约”与传统意义上的“节约”不同，是经销商在特定历史环境下极度“节约”的现象。
早期，大部分经销商都是迫于生计养家糊口。这个阶段有一个共同的特点。他们大多白手起家，不怕吃苦，甚至还贷款创业。
正是在这种历史背景下，很多经销商都是“家族式”企业，夫妻或者亲戚，起早贪黑，靠积累一箱箱的货逐渐壮大起来。
但问题其实就在这里。很多经销商延续了这种“吃苦”精神。
举个例子，本来是雇人做的，但是为了省钱，夫妻两个一起卖货送货。以前每天工作8小时，结果每天工作16小时。本来要用面包车送货，结果用了电动三踏板之类的。
表面上是省钱赚钱，实质上是靠自己的时间和体力，以及消耗大量精力，不惜一切代价降低成本赚来的一点点“低配”钱。
生长
这里说的增长不是宏观市场的增长，而是从经销商的角度来说的。通过抓住品牌增长和品类增长的机会，经销商迅速扩大了业务，赚到了钱。
我在走访江苏的区域市场时，看到很多这样的现象。一些小经销商收到一个快速增长的品牌，感觉和以前一样。他们没怎么努力，生意一下子就变好了。本质上这是品牌的成长，经销商抓住了这个品牌成长的机会。
还有一个可靠的品牌。厂家不仅让你卖货，还会教你怎么卖货，指导经销商做精准的市场运营，然后投入重点市场。当经销商遵循制造商的道路时，业务自然会增长。
早期你做伊利、蒙牛经销商的时候就是这样。基本上只要按照厂家的要求去做，生意不会太差。
这是品牌增长，还有一个品类增长的机会，更多体现在零食和调味品上。
很多做零食和调料的经销商规模都是上亿，但都不是一线品牌。主要原因是品类市场增速较快，品牌集中度不高，消费者没有形成固有认知。
公开资料显示，2020年调味品行业CR5浓度为20%，瓶装水行业CR5浓度超过80%。品类上的巨大发挥空给了经销商赚钱和发展的机会。
经营
是管理组织能力的提升。通过完整的组织架构、人员配备和工具应用，公司整体运营效率会更高。
首先是组织管理，老板从一个出卖时间赚钱的物理人，变成一个赚取剩余价值的资本家。
比如以前是一群“乌合之众”，两三个人一起扰乱战局。现在我用10个人，通过完善的组织架构和制度约束，牵头一个模式和 *** ，规模自然就大了。
第二是管理，以前是“喊”式的粗放管理，现在是精细化、数字化管理。
举个简单的例子，以前销售人员都是拿销售提成的百分之几到千分之几去大范围推广。现在，他们做了精细化管理，把产品分为新产品、老产品、高毛利产品、畅销产品、引流产品等。不同的产品有不同的佣金。顾客按照重点店和普通店分等级，重点店重在招商。
管理好了，产量必然增加，钱自然就赚到了。
增值服务
过去一直强调经销商要提供服务，但并不是所有的服务都是增值服务。真正的增值服务是围绕销售，以消费者购买为基础的一系列稀缺服务。
比如终端拦截，同样是调味品，其他经销商的导购上没有。我上了导购，我的导购都是有专业知识的。消费者选择的时候，我有终端拦截流量的能力，可以直接带来销量的增长。一个典型的案例是上海金荣工业。
比如没有做不了显示器的经销商，但是市场上显示器同质化严重到什么程度？随便进一家店，收银台的瓶装水一般不少于两箱。基本上连盒子的款式都是一模一样的。这样的展示有什么区别吗？能让消费者眼前一亮吗？
前段时间，笔者走访了一家在武汉做小吃的经销商。没有一线品牌。他是怎么做展示的？结合城市的主题，三四月份是樱花盛开的季节。他根据樱花的氛围做了相应的场景营造和产品展示，销量直接飙升，甚至引起了各大超市的模仿。
回过头来看，什么是增值服务？是一种稀缺的服务，可以直接带来销售和收益，别人没有做过，也没有想过。
以上五个层次，经销商可以通过学习做到。那么，最后要讨论的问题是:经销商不可替代的核心竞争力是什么？
这个问题我们问过大量的经销商，答案并不唯一。每一个业务达到一定规模的经销商，都有其不可替代的核心竞争力。
比如老板的学习能力。有的经销商学习能力真的很强，每一款新车型上升都很快，能很快吃透，甚至还能做一些分红。江苏一个典型的水经销商，在B2B网点和社区团购网点赚了不少钱。
比如运营能力，如果一些有头有脸的经销商在某个区域某个品类有很强的运营能力，可以独立运营品牌，甚至可以把不知名的品牌卖的很好。
上海金荣工业就是一个典型案例。在华东现代渠道有绝对的运营能力，能在短时间内快速做出一个产品。
比如组织能力、物流能力、服务能力、资源整合能力等。未在此列出。
这种不可替代的核心竞争力是不可复制的，它是一个企业更低价值点的体现。关键在于你的企业是否有一个核心竞争力，这个核心竞争力赋予你不可替代的价值。
每个经销商都应该问问自己，你不可替代的核心竞争力在哪里？
PS:2021年8月24日-26日，由新分销举办的2021(第四届)中国快消大会将在上海举行。聚焦行业趋势+实践案例+对接成长为核心，3000位快消品从业者齐聚一堂，共襄盛举。
十场主题论坛涉及新零售O2O、社区团购、短视频直播电商、经销商转型、新消费品牌崛起、新酒新饮解读、分销B2B供应链、全球营销、B2B2C新技术应用等。各子行业交易员用最新案例解读。
截至目前，部分重磅嘉宾已确定如下:
1.江创始人；
2.美宜佳控股有限公司总经理姚；
3.贝恩公司全球专家合伙人、原可口可乐中国区营销副总裁卢秀琼；
4.雀巢大中华区高级副总裁陈晓东；
5.李锦记酱料集团中国区总裁张福珍；
6.华润雪花啤酒(中国)营销中心总经理毕朝娇；
7.君乐宝乳业集团副总裁杨宏斌；
8.立顿大中华区首席运营官杨顺；
9.Aauto快消电商SKA品牌运营中心总经理张艺鹏；
10.金红叶纸业集团电子商务总经理李德.....
截至目前，确认参会的部分品牌企业有蒙牛、百威(中国)、中粮福临门、、华润雪花、特饮、青岛啤酒、江、君乐宝、立顿、李锦记、百亚、好享友、壳牌、电池、恒安集团、太古可口可乐、思念食品、一清食品等。
快消品人的盛会，你一定要去！